（徐廉政为赢政通创始人、董事长）

过去，企业延请外部团队，通常着眼于细节，寄望于解决某个具体问题——比如财务、人事等，而希望借此改变整个管理问题的，很少有成功案例，为什么？

因为，管理问题就是企业的整体问题、终极问题，它是在整个业务体系发展中不断出现、不断变化的，很少有现成的标准答案。而且，请来的外部专家虽然有专业知识，却没有深入参与管理运营，对很多问题，缺乏体感。

如今，时代变换加速，新问题不断涌现。传统专家和知识，更是没办法来解决新问题了。

当商业回归本质，企业管理也会回归本质，战略关、运营关、人性关，关关难过，关关得过。如果，此刻企业家自身还不够专业，需要找什么样的外部团队来协助企业过三关？

01

一个着眼于现实的外部团队，先得能体会到企业家的痛苦和焦虑，这个我们此前谈过。

另一个很重要的点，得有“手感”。

做企业这件事，其实跟开车挺像的——如果你开了十年以上，你握住方向盘就有手感，什么时候油门，什么时候刹车，什么时候猛打，什么时候虚握，老司机自有分寸。而企业要找的外部团队，也得是有手感的——陪伴多个企业成长，在很多行业打拼过的老司机。

这样的老司机不好找，但下面的条件更难。

战略、运营、人性，每一个都是整体问题，每一个也都是具体问题，想要解决，必须“快准狠”——反应快、目标准、直击问题关键。这就要求外部团队除了有经验，有手感，还得有真正的干货，比如洞察问题的视野，专业且未过时的知识，充裕的外部资源，并有能力，将这些要素融入企业的现实，跟企业家一起打造出一套独特的经营模型。

这个模型，是一个闭环。

需要从顾客的视角来倒推，找到顾客的真实需求，再从此出发。而其终点也是顾客，是为顾客提供独一无二的价值。只有这个闭环形成，才能实现锁定，实现独占，实现不败。

当这个以始为终的闭环有了雏形，则需要企业重新审视自己的内部，看看产品、服务、技术、渠道、运营、市场等等关键要素，有哪些不足，距离理想中的形态有多少不足，有哪些冗余，可以马上砍掉，才有方向去优化，才有支点撬动外部资源，这就是运营优化的过程。

围绕赢得顾客的战略目标，企业一步步进行调整、重塑、整合，运营会变得更有整体性、系统性、节奏性。要知道，企业资源永远是有限的，必须有轻有重，有急有缓，当企业明确了闭环和运营方向，也就有了自己的商业逻辑，企业家也就有了战略定力，当未知变得明晰，焦虑和恐惧就不复存在了。

这一步就像一把钥匙，打开了好几把锁。

但战略关和运营关，还不是最难的。最难的是“人性关”，很多优秀的企业家没能成长为专业企业家，就是倒在了这一步。

所有组织都是由人组成的，企业同样如此，当战略方向确定，运营调整到位后，如何继续推进，人是关键因素。这时候，需要将人的目标与组织的目标同频。

这除了要在认知上共识，还需要在命运上共生。让员工所得满意，会让企业变得安全；让员工认可企业方向，会激发创新力；让员工认同企业价值观，才会全心全意，同心同德。

这件事，知易行难。但企业家从来不是简单的生意人，专业企业家更是要明白，自己的存在，就是要带领他人去创造新的事业，在这个事业中，企业这个组织要以解决人类的某个问题为终极目标，要以团队的成长，而非仅仅个人的成就为边界，至于收入和利润，那只是结果而已。

02

以上所说，绝非为企业和企业家画的大饼。因为一个能够帮助企业变得专业的外部团队，还必须有一个能力，那就是让企业马上赚到钱，然后再谈推动新的良性循环。

说实话，这样的外部团队不好找。这是因为它是一个新需求下诞生的新物种。

这个新物种，需要有一个兼具成熟方法论、战略管理工具、前中后台全板块赋能模型的战略价值增长赋能体系，以增加“企业增效、业务增量、投资增值”的确定性。

简单来说，你可以这么理解，在商业竞争这篇大地上，这个新物种既是向导，又是同伴，既要领路，又要作为榜样，还得教授一些生存技巧，以帮助企业走出迷雾，并取得成就。

过去的几十年时间里，我曾经服务过很多企业，也操盘过很多企业，并最终沉淀出一套体系，也希望缔造一个这样的新物种：

它足以赋能中国企业，在实战中通过“以战代练”的方式，帮助企业家和企业完成底层观念的进化，构筑独特的商业模式，并拥有足够的资源和工具应对新问题，最终企业家完成向专业选手的转变，中国企业也能进化为更有活力的有机体。

对此，我充满信心。

本文仅代表作者观点。

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徐廉政

管理问题企业外部团队策略创新

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